«Регулярная оценка персонала всех уровней просто необходима. Ведь вы инвестируете в основном в людей. Критерии оценки должны быть выверенными и учитывать индивидуальный вклад каждого работника в достижение поставленных целей. Успехи и провалы во многом зависят от людей. Как достичь такого магического сочетания, при котором ваш коллектив не будет целиком состоять из мечтателей или операционистов? Это тонкая работа».
«Очень важно уметь принимать трудные решения. Воплощение стратегии похоже на строительство дома. Оно занимает вдвое больше времени и обходится вдвое дороже, чем планировалось. Люди всегда недооценивают трудности воплощения стратегии. Лидерам свойственно ошибочно проецировать собственные устремления на всю организацию. Так ничего не получится».
«Современным лидерам требуются новые компетенции. Все существующие бизнес-модели оцифровываются. Чем выше степень цифровизации бизнес-модели, тем радикальнее нужно изменять процесс принятия решений. В прошлом руководители могли полагаться на традиционную линейность этапов достижения консенсуса (обмен мнениями, субъективная оценка, принятие решения). Но по мере цифровизации бизнес-моделей принятие решений все в большей степени основывается на анализе данных, преимущества которого – меньшее количество белого шума, большая эффективность и объективность. Но есть и недостатки. Какие искажения влечет за собой такой подход к принятию решений? Нам нужно более полно изучить этот вопрос».
Исполнительный директор и член правления нидерландской финансовой организации (более 3000 сотрудников):
«Упрощение – одна из важнейших компетенций руководства».
«Истинная преданность людей своим задачам и должностным обязанностям исключительно важна, равно как и вопрос о том, с кем и как они готовы работать. Не жалейте времени на работу с кадрами».
«Обновление существующей стоимостной модели – одна из труднейших задач. Но она осуществима. Просто взгляните на успешные примеры вроде DSM и TenCate».
«Конкурентное преимущество страховых компаний вроде нашей состоит еще и в том, что мы занимаемся исключительно страхованием. Это означает, что с управленческой точки зрения мы устроены не так сложно, как финансовые компании с диверсифицированным портфелем продуктов и услуг».
Исполнительный директор компании, предоставляющей профессиональные услуги (более 1000 сотрудников):
«Создавайте победный настрой и атмосферу. Отмечайте успехи при любой возможности. Если вы поддерживаете дух упорства в работе, относитесь так же и к празднованию успехов! Я всегда бываю рад заплатить за торт или за выпивку. Главное, замечать и по достоинству оценивать результаты. А зачем же еще нашим сотрудникам трудиться так старательно? Не жалейте усилий, чтобы создавать хорошие команды. В хорошей команде всегда царит взаимовыручка, великодушие, воодушевление и креативность, она успешнее разрешает проблемы. А не грызется между собой. Компромиссы возможны всегда».
«Наблюдайте и обдумывайте. Новая обстановка требует новых способов адаптации. В процессе работы постоянно изменяются существенные факторы. Изменения в высшем руководстве имеют огромное значение для шансов на успех текущего проекта. Что произойдет вероятнее всего? Что нужно делать, если это произойдет? Будьте объективны. Проверяйте свои предположения. Не зацикливайтесь. Вспомните, как во время войны в Заливе иракский министр обороны твердил об отсутствии бомбежек, когда в студии стекла тряслись от взрывов».
«Относитесь к “мягким” факторам, этому подводному течению, так же, как к любому другому пункту своей повестки – как к обычной конкретной проблеме. Как люди настроены, как относятся к происходящему, по каким правилам играют, на что рассчитывают? С людьми трудно, но трудности преодолевают именно люди».
Генеральный директор дивизиона международной компании (В2С, Топ-3):
«Наша международная компания работает на разнородных рынках. У меня 22 организации в разных странах мира. Стратегическим планированием занимаются на всех уровнях. Достичь баланса глобального единообразия и местной специфики совсем не просто».
«Информирование должно быть разумным и личным. Бывали случаи, когда я информировал эсэмэской 1500 человек о содержании презентации, во время которой писал на флипчарте от руки».
«Воспитывайте исполнительские способности любыми способами. Я придерживаюсь правила одного метра. Кто ближе всех к проблеме, тот ее и решает».
«Я трачу кучу времени на подготовку каждого проекта преобразований, но никак не меньше на то, чтобы позиционировать его и заручиться поддержкой».
Генеральный директор / председатель правления международной компании:
«Нам приходится постоянно искать баланс между определенностью и неопределенностью, скоростью и временем на размышления, умом и сердцем».
«Границы важны. Границы обсуждений, экспериментов, планирования, поведения. Жесткие и не очень».
Владелец и генеральный директор международной сервисной компании (более 20 000 сотрудников):
«Важно информировать о стратегическом направлении не только четко, но и интересно. Нужно не просто следовать букве. Нужно жить и дышать этой темой».
«Создавайте кросс-функциональные связи. Обычно люди из разных функций взаимодействуют недостаточно. Вертикальное сотрудничество становится более, а не менее важным. То же касается и горизонтальных организационных барьеров. У любой организации любого размера есть структура, а следовательно, «швы». Их требуется расшивать. В больших организациях с огромным количеством страновых офисов, операционных и проектных компаний обеспечить контакты между людьми – одна из главных задач руководства в области инноваций».
«Учитывайте различия в восприятии. В нашей компании они почти всегда существенны – как между странами, так и между направлениями бизнеса. Это оказывает огромное влияние на воплощение стратегии».
«Гибко адаптируйте свои предложения. Главное в том, чтобы ужесточить рыночный и организационный анализ с одновременным повышением маневренности. Требование маневренности вовсе не значит, что нужно использовать любую подвернувшуюся возможность».
Генеральный директор, руководитель учебного и научно-исследовательского направления:
«Придите к правильной степени унификации. Сейчас мы собираем все подразделения и сообща вырабатываем единый план. Наши возможности профессионального принятия решений постоянно расширяются».
Главный директор по НR международной финансовой группы:
«Исключительная целеустремленность – первейший фактор успешного воплощения стратегии. Она творит чудеса!»
«Лидерство должно быть стабильным. Хорошие руководители – приятные, воспитанные, надежные и во многом предсказуемые люди».
«Важно обеспечить хорошее сочетание типов личности руководителей. Используйте MBTI. Например, уравновесьте инициативность рационализмом. Многие из самых лучших используют все возможные варианты».
