«Неустанно трудитесь над тем, что считаете полезным. Занимайтесь этим, невзирая на неопределенность. В больших корпорациях никогда не знаешь, чем обернется конкретное начинание. По словам Канемана, там “в принципе склонны оспаривать частности”».
Управляющий директор международной организации:
«Прекратите табуировать директивные методы. Не стесняйтесь показать себя руководителем. Смело говорите “Хватит!” и “Всеобщего права голоса по всем вопросам у нас не будет!”. Смело искореняйте синдром “не мы это придумали”. Такое отношение понятно, но это не делает его приемлемым. Раз решение принято, значит, так и будет. Я всей душой за коллективизм и согласие. Но это не значит, что каждый может распространяться на любые темы. Так уже просто невозможно».
«Предоставьте ведущую роль и возможность выдвигать предложения специалистам. Зачем разводить любительщину, если у вас есть специалисты, способные выдвигать убедительные идеи? Как-то мы собрали в одном помещении специалистов и творчески мыслящую публику и предоставили им два месяца и необходимые средства на выработку решений. Это оказалось куда полезнее».
«Будьте непоколебимы в своих решениях по управлению портфелем. Используйте методы отбраковки, приоритизации и т. п. Что на самом деле? Мы начинали с 450 проектов. И задались вопросом об их результативности. Набросали ключевые вопросы: кто встанет во главе, когда ждать результата? И сократили половину проектов. Потом посмотрели на оставшиеся 225 и спросили себя: а какие из них действительно необходимы? И в результате их стало не 225, а 65».
Председатель совета директоров и глава HR-службы нидерландской организации:
«Я вижу свою задачу в достижении прорывных результатов в операционных вопросах».
«Ваша история должна быть увлекательной. Интересные и убедительные истории способствуют согласию. Вам нужно постоянно давать пищу для размышлений. Стратегия и ее воплощение должны состоять в личном контакте. Действия обладают собственным обаянием. Прогресс порождает прогресс».
«Я верю в удачное руководство. Неудачное руководство произвольно и непредсказуемо. Хорошее руководство сочетает в себе силу воли и самоконтроль. Хорошему руководству не нужно нравиться всем без исключения. Не бойтесь быть волком-одиночкой. Нужно давать понять, что вы способны на крутые меры, но никогда не применять их. Не будьте излишне официальны. Руководство не должно вызывать отторжение».
«Посвятите себя своим задачам. Лидерство – это нечто большее, чем итоги ваших решений. Умейте работать с неполной информацией. Лидер должен понимать, когда отступить, а когда напрячь все силы. Это реальная проблема. Сомнение означает, что решение придется принимать самостоятельно».
«Пусть интуиция подсказывает вам, какие возможности испробовать, а какими пренебречь, какие темы изучить, а в какие не вдаваться. Интуиция должна работать постоянно. Будьте начеку. Я испытываю подозрительность, когда мной пытаются манипулировать, когда я получаю уклончивые или невнятные ответы. Умение распознавать стереотипы – одна из ключевых компетенций. Иногда нужно не стесняться заниматься микроменеджментом».
«Есть несколько важнейших компетенций, или, если угодно, линий поведения. Настойчиво требуйте результатов. Будьте максимально искренни и позитивны, не упускайте из виду энергетику людей, поощряйте оптимизм и упорство, устраняйте несоответствия, уделяйте постоянное внимание работе со стейкхолдерами и учитывайте различия в восприятии».
Председатель совета директоров нидерландской организации (более 20 000 сотрудников):
«Организационное закрепление воплощения стратегии требует выбора единого языка и единого метода. Мы очень упорно работали над этим. Методическая основа должна пониматься однозначно и при этом позволять дифференцированные подходы к решению разных задач. Например, бережливое производство эффективнее для оптимизации, чем для инноваций. Но ни один метод не должен превращаться в самоцель или догму. Методы не более чем средства. Мне безразлично, как это называется, главное, чтобы у нас был единый масштабируемый метод непрерывного совершенствования».
«Руководство воплощением стратегии требует от топ-менеджеров спуститься на землю, засучить рукава и работать вместе со всеми. В память моего сотового телефона забиты номера 100 топ-менеджеров, и у каждого из них есть мой номер. Быстрая и бесперебойная связь по любым необходимым вопросам имеет первостепенное значение. Раз в неделю я посещаю региональные офисы и общаюсь с рядовыми сотрудниками. Не отрывайтесь от масс!»
https://www.turner.nl/wp-content/uploads/2016/10/Updates_nieuwe_verdienenbedrijfsmodellen.pdf
Хотите еще больше цитат из нашего исследования? У нас их 150. Перейдите по этой ссылке.
Приложение 15
Материалы для вдохновения. Тема – воплощение стратегии
Ищете вдохновения? На тему воплощения стратегии существует масса отличных материалов:
● http://hbr.org/video/2012/10/getting-strategy-execution-rig.html
Воплощение стратегии – это компетенция. Профессор INSEAD Майкл Джарретт рассказывает о главном императиве вашей организации: «Как правильно воплощать стратегии».
● http://tompeters.com/video/little-big-things/
Воплощение стратегии – первоочередная задача любого лидера. Это урок, который Том Питерс вынес из общения с Конрадом Хилтоном.
● https://www.turner.nl/wp-content/uploads/2016/12/Inspirerende_media.pdf
Перейдите по этой ссылке, чтобы услышать и увидеть еще больше вдохновляющих материалов.
Приложение 16
Cловарь терминов
KPI, или ключевой показатель результативности, – метрика, используемая для оценки результативности бизнеса.
Бережливое производство + шесть сигм – одна из технологий управления качеством и эффективностью операционной деятельности. Состоит в последовательной оптимизации бизнес-процессов в рамках программ непрерывного совершенствования с целью повышения потребительской ценности. Сочетает в себе подходы бережливого производства и шести сигм.
Бережливое производство – система взглядов на управление операционной деятельностью, целью которой является максимизация потребительской ценности путем устранения ненужного и совершенствования бизнес-процессов. Это повышает результативность (то есть эффективность) и снижает операционные затраты. В ХХ в. огромный вклад в развитие бережливого производства внесла японская корпорация Toyota.
Скрам – термин заимствован из области разработки программного обеспечения. Это итеративный метод создания продукта с гибким всеобъемлющим подходом к коллективной работе по достижению общей цели.
