Чтобы каждый участник команды, где бы он ни находился, мог получить доступ к канбан-доске, она должна быть электронной. К счастью, есть десятки замечательных онлайн-продуктов для управления виртуальной канбан-доской и приоритизацией задач в бэклоге. Для организации единого центра информации и ресурсов команды также понадобятся хороший сайт и стандартизованный групповой доступ к общим файлам.
Используйте видеоконференции, инвестируйте в оборудование и программное обеспечение, но обязательно убедитесь, что они качественные и просты в использовании. Выходите на видеосвязь на любом мероприятии в ходе спринта и мотивируйте участников команды к видеообщению при каждом взаимодействии друг с другом. Удаленный доступ к экрану компьютера, веб-узлы для совместного использования документов и электронных таблиц также значительно облегчают работу членов команды из разных точек мира.
Электронная почта — это хорошо, но многие agile-команды предпочитают внутренний чат, такой как Slack (похожий на Twitter, но функционирующий только внутри организации). Он проще, чем электронная почта, что позволяет быстрее делиться вопросами и идеями. Вы можете настроить групповые каналы для более открытой дискуссии. Общение между двумя участниками рекомендуется вести так, чтобы другие члены команды видели обсуждение.
И все же мало что сравнится с личным общением. Рассредоточенные команды должны стремиться использовать любую возможность собраться вместе: ежемесячные или ежеквартальные встречи, отраслевые конференции, выездные семинары или хотя бы корпоративы. Люди и их взаимодействие — это электричество, которое питает двигатель Agile.
Глава 16. Балансировка стратегии, качества и гибкости
* * *
Люди часто поднимают два вопроса, связанных с agile-менеджментом: качество и стратегия. Как убедиться, что мы работаем хорошо и не выпускаем некачественный продукт? Как согласовать короткие agile-спринты с долгосрочной стратегией компании?
Водопадное планирование и управление сверху вниз держались на диктате: они навязывали стратегию и обеспечивали качество. Сейчас традиционные подходы обновляются, чтобы идти в ногу с цифровыми технологиями. Казалось бы, большая гибкость должна привести к меньшей сосредоточенности на стратегических целях и ухудшению качества. Но это не так.
Agile-маркетинг не ухудшает способности компании контролировать качество и стратегическое направление. Хотя это и другой подход к управлению реализацией стратегии (и способ сделать ее более гибкой), agile-менеджмент тоже ценит сильное лидерство. На самом деле его цель — сделать стратегические действия в настоящих условиях более простыми для компании.
Но прежде чем обсуждать взаимосвязь стратегии и гибкости, поговорим о качестве.
Контроль качества в agile-маркетинге
Agile не означает «сделанный на скорую руку, дешево и сердито». Эта методология обеспечивает быструю работу, но делает упор на итеративность и инкрементальность результатов, что позволяет команде сосредоточиться на четких приоритетах в каждом спринте. Полезный результат итерации или инкремент может оказаться небольшим, но никакие компромиссы в вопросах качества недопустимы. И малое может быть прекрасным.
Качество в agile-маркетинге обеспечивается несколькими способами. Во-первых, этим определяется понятие «готово». Чтобы задача переместилась в эту колонку на канбан-доске (или любую другую, которая указывает, что задача готова к важной передаче кому-либо или к выходу в свет), работа должна соответствовать всем заданным в компании критериям. Обычно сюда входят соблюдение стандартов бренда и политики компании, получение подтверждения того, что функциональные возможности прошли испытание, и заключение, согласно которому работа соответствует имиджу и ценности бренда. Такие правила устанавливаются вне agile-процесса, но действуют при выполнении работы.
Требования обычно соблюдаются добросовестно и добровольно — впрочем, не стоит забывать поговорку «доверяй, но проверяй». Кроме того, в процесс могут быть формально интегрированы коллегиальная проверка членами команды или утверждение руководителем (владельцем маркетинга). Официальное подтверждение лучше всего фиксировать, добавив на канбан-доску столбец «Рассмотрение» («Утверждение»). Тогда эти действия отслеживаются в ходе работы.
Коллегиальная проверка имеет ряд преимуществ по сравнению с одобрением менеджера. Она не позволяет сделать одобрение преградой. Любой сотрудник может вытянуть задачу для обзора, чтобы оптимизировать процесс. Таким образом члены команды лучше понимают работу друг друга. Они могут освоить новые навыки и тактику коллег, а также отметить более глубокие взаимосвязи между задачами и историями. Команда берет на себя больше ответственности и, следовательно, чувствует более высокую степень сопричастности.
Многие agile-команды в разработке ПО полагаются на коллегиальную проверку именно по названным причинам. Кто-то из членов команды (за исключением программиста, который выполнял задачу) должен убедиться, что все работает согласно ожиданиями. Независимые проверки и рецензирование кода высоко ценились в разработке программного обеспечения. Некоторые гибкие методологии, например экстремальное программирование
[48] (Extreme Programming, XP), доводили эту концепцию до крайней степени (отсюда и название) путем внедрения парного программирования. Два инженера работают бок о бок на протяжении всего процесса разработки, совместного проектирования, кодирования и анализа. Было доказано, что такой подход сокращает количество ошибок на 15 процентов
[49], отчего улучшается качество. Возможно, стоит подумать и о парном маркетинге для решения некоторых маркетинговых задач.
Второй способ улучшения качества в agile-маркетинге — это обзоры спринтов. По окончании каждого спринта, который длится неделю или две, команда и владелец маркетинга, а также другие заинтересованные стороны рассматривают все, что было сделано. Качество результатов оценивается и обсуждается в рамках обратной связи в команде. Порой это приводит к созданию новых норм и правил для выполнения работы в дальнейшем. Если следует скорректировать систему контроля качества, команда проделывает это сразу после обзора спринта в рамках ретроспективы.
Agile-команды, как правило, с гордостью проводят такие обзоры. В ходе мероприятия они получают признание, которое стимулирует их делать работу максимально качественно. Владельцы маркетинга должны взять на вооружение этот метод, признавая ценность обзоров спринта и торжественно отмечая результаты.
И третий рычаг для управления качеством в agile-маркетинге — владельцы маркетинга и команда могут решить не выпускать результат конкретного инкремента, если в ходе внутренней проверки они пришли к выводу, что для достижения более высокого качества нужны дальнейшие итерации. Не следует рассматриваться отказ от выпуска как неудачу, это естественная часть agile-процесса. Инкременты и итерации — эффективные инструменты, они предлагают возможность, а не выдвигают требование выпустить продукт на ранних этапах разработки.
