Книга Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить, страница 82 – Жак Пейл

● Royal Cosun;

● FrieslandCampina;

● FonQ;

● один из международных банков;

● средней величины голландский университет прикладных наук;

● Утрехтский университет прикладных наук;

● KRO-NCRV;

● NautaDutilh;

● Nederlandse Voedsel– en Warenautoriteit (NVWA);

● Unilever;

● Wolters Kluwer;

● Wuerth.

Отдельное спасибо всем топ-менеджерам и ученым, положительно отозвавшимся об этой книге.

Кроме того, я хотел бы выразить благодарность моим партнерам и нынешним и бывшим коллегам по Turner Consultancy. Их стараниями содержание этой книги стало богаче. Наша совместная исследовательская деятельность стала для меня очередным напоминанием о том, что коллектив знает намного больше, чем один человек в отдельности.

Основу модели «Стратегия неотделима от воплощения» составляют около 50 интервью, 25 бизнес-примеров, обзор литературы и 20 мастер-классов и семинаров.

Исследование причин успешных и неудачных воплощений стратегии потребовало почти трех лет работы.

Во Введении были кратко описаны методы подготовки этой книги. В этом приложении приводится обзор типов и форматов исследований, которые мы применяли в своей работе. Наше исследование носит качественный характер.

Перед началом полевых изысканий мы сформулировали гипотезы, которые хотели проверить, и превратили их в исследовательские вопросы. Мы проследили за тем, чтобы в круг этих вопросов вошли все категории темы воплощения стратегии.

● Категория 1: Понятийный аппарат.

● Категория 2: Проблематика воплощения стратегии.

● Категория 3: Причины неудачи, цена неудачи и ее последствия.

● Категория 4: Факторы успеха.

● Категория 5: Стратегия.

● Категория 6: Управление портфелем.

● Категория 7: Показательные примеры из практики.

● Категория 8: Методы преобразований.

● Категория 9: Структура и управление.

● Категория 10: Интересы стейкхолдеров.

● Категория 11: Инициаторы и исполнители.

● Категория 12: Принятие решений.

● Категория 13: Типовые различия.

● Комментарии.

Мы стремились к сбалансированности в двух ключевых аспектах:

1. Гармоничное сочетание «жестких», «мягких» и связанных с проектным управлением факторов успеха и неудачи. Некоторые исследования были краткими и узконаправленными, другие длительными и расширенными. Стремясь к непротиворечивости в методах, мы следили за соблюдением баланса в каждом исследовании.

2. Гармоничное сочетание открытых и закрытых вопросов и комментариев.

Обзор

Ценным источником знаний и опыта послужила повседневная практическая деятельность Turner и ее регулярный анализ. Ежемесячно консультанты Turner собираются для обмена опытом, повышения квалификации и взаимной оценки. Обмен опытом производится как при разборе завершенных заказов, так и перед выходом команды консультантов на новый проект. В Turner используются обзорные обсуждения примеров из практики небольшими группами консультантов.

Продолжительность работы (почти три года) позволила нам собрать и проанализировать существенное количество материалов по каждой теме исследования.

Современный руководитель

1. Мыслит стратегически и глубоко, умело анализирует рынок и собственную организацию и правильно прокладывает курс:

a) делает четкий выбор и конкретизирует его;

b) эксперт в области деятельности своей организации;

c) замечает (прорывные) тренды и связи внутри и вне своего рынка и понимает их значение для конкурентоспособности и инновационности своей организации;

d) хорошо разбирается в цифровых инновациях и имеет соответствующий практический опыт или же активно осваивает эти знания;

e) умеет мыслить и действовать кросс-функционально;

f) выявляет и ставит «коварные вопросы» и первоочередные задачи;

g) требует и помогает в проведении предельно четкого анализа и в выработке прорывных решений на его основе.

2. Умеет донести все подробности задачи так, чтобы пробудить и энтузиазм, и чувство неотложности:

a) согласовывает любые задачи с потребительской ценностью, целями организации и ее сотрудников;

b) следит за нацеленностью сотрудников на результат и знает, что, согласно социологу Дане Зохар, менеджеров и работников мотивируют пять типов воздействия: на общество, на организацию, на потребителя, на коллег и на себя лично ^[215].

3. Обладает ментальностью основателя по Крису Зуку ^[216], книга которого часто упоминалась в интервью. По мнению Зука, руководитель:

a) исходит из миссии организации, а не плановых показателей следующего месяца;

b) почти маниакально сосредоточен на интересах потребителей и своих сотрудников;

c) действует как основатель компании (с кровной заинтересованностью).

4. Упрощает работу и устраняет помехи:

a) понимает, что лучше работать по трем четким направлениям, чем по семи нечетким, и что последнее будет затруднять и практическую деятельность, и коммуникации;

b) знает, как противодействовать нездоровой бюрократии, душащей работу инструкциями.

5. Последовательно развивает исполнительский потенциал, прививая ответственное отношение к результатам:

a) создает необходимые условия для успешной реализации стратегических инициатив;

b) мобилизует широкую коалицию заинтересованных исполнителей;