Погрузившись с головой в новую работу и тщательно изучив финансовую отчетность компании, Джим обнаружил, что предстоит большая работа. Все финансовые отчеты были в очень плохом состоянии. Когда он обратился к Бобу, финансовому директору, вскоре покидавшему фирму, с несколькими вопросами относительно отчетности, Боб беззаботно махнул рукой и заявил, что вопросы Джима могут подождать до следующей недели. «Эй, это не такая большая проблема, – сказал он. – Не торопись, войди в курс дела».
В следующий понедельник Боб снова встретился с Джимом. Он быстро просмотрел бухгалтерские книги компании и попросил Джима подписать свой последний чек. Поскольку сумма чека составляла всего несколько тысяч долларов, а также учитывая должность финансового директора, Джим, недолго думая, подписал чек и пожелал Бобу всего хорошего. Однако следующая неделя привела его в смятение. Из записей в документах следовало, что Боб уговорил еще трех сотрудников подписать его «последний» чек на зарплату. Продолжая проверять книги в течение следующей пары месяцев, Джим обнаружил доказательства того, что Боб присвоил более 1 млн долларов с помощью фальшивых заявок.
Собрав доказательства злоупотреблений бывшего финансового директора, Джим поделился ими с новым финансовым директором Стивом. К тому времени Стив начал появляться в офисе раз в неделю, пока завершал дела со своим бывшим работодателем. Стив попросил его пока никому об этом не говорить, даже президенту компании, пока не найдутся неопровержимые доказательства. Джим работал по 14 часов в день и даже в выходные, пытаясь разгадать схему и собрать необходимые доказательства против бывшего финансового директора и его приспешников.
Когда президент компании однажды утром остановился, чтобы поговорить с Джимом, он вскользь упомянул, что подозревает бывшего финансового директора в хищениях, но никак не может поверить, что тот действительно так поступил. И тут Джим не поверил своим ушам. Президент похвалил Стива, нового финансового директора, за разоблачение злоупотреблений, и удивился, почему Джим не увидел этого сам: «Ты здесь уже три месяца, Джим. Почему же ты так ничего и не обнаружил?» То что Стив приписал себе всю проделанную Джимом трудную работу, потрясло его. Он поклялся, что больше никогда не доверится другому начальнику.
История Джима знакома многим, не правда ли? Сотрудники различных организаций не раз обнаруживали, что стали жертвами вышестоящих. Став лидером Над чертой, вы не должны думать, что те, за кого вы несете ответственность, станут автоматически доверять вашим стараниям научить их подниматься Над чертой. Наоборот, вас могут заподозрить в скрытых мотивах, особенно если раньше вы все вместе придумывали истории жертв, или если до этого вы не имели обыкновения практиковать коммуникативную модель обратной связи в отношениях с подчиненными. Помните об этом, когда в следующий раз станете обучать кого-либо подниматься Над чертой.
Всякий раз, услышав историю жертвы или оправдание Под чертой, попробуйте использовать следующие пять шагов, чтобы научить человека не просто реагировать, а извлекать информацию:
1. Слушайте. Будьте настороже к проявлениям поведения жертвы, и когда вы вовлекаете человека в обсуждение его истории жертвы (с целью его научить) или слышите оправдания Под чертой, благожелательно слушайте то, что вам хотят сказать.
2. Подтверждайте. Признавайте факты жертв и подлинные препятствия, которые, по их мнению, помешали им получить желаемые результаты. Покажите человеку, что вы понимаете его чувства и по себе знаете, как тяжело преодолевать эти препятствия. Согласитесь, что проблемы действительно реальны или что неприятности случаются даже с хорошими людьми.
3. Спрашивайте. Если кажется, что человек глубоко погрузился в историю жертвы или оправдание Под чертой, мягко поверните обсуждение к теме ответственности. Постоянно ставьте вопрос: «Что еще можно сделать, чтобы добиться нужного результата или преодолеть обстоятельство, не дающее вам покоя?»
4. Обучайте. Используйте Ступени ответственности, чтобы помочь человеку определить, на какой ступени он находится в настоящий момент, и в какую сторону нужно двигаться, чтобы получить желаемые результаты. Потратьте несколько минут на объяснение Принципа Оз, используя конкретный пример. Также поделитесь случаем из собственной практики, когда вы застревали Под чертой. Сделайте особый упор на то, что случайно упасть Под черту – вполне обычное дело, но нахождение там результатов не принесет. Акцентируйте внимание на том, что подъем Над чертой даст положительные результаты. Пройдитесь по ступеням Восприятие, Причастность, Решение и Действие. Затем адаптируйте каждую ступень Ступеней к ответственности к данной ситуации.
5. Участвуйте. Помогите человеку создать план действий Над чертой и поощряйте его сообщать вам о своих действиях и о том, как продвигаются дела. Не завершайте обучение, не определив сроки для динамического контроля после указанного времени, но сроки должны быть не слишком отдаленными. Если человек не подходит к вам в назначенное время, возьмите инициативу на себя. Во время этих встреч продолжайте смотреть, слушать, подтверждать, спрашивать, обучать и так далее. Обеспечьте честную, внимательную обратную связь о ходе действий, отмечайте и хвалите каждое улучшение.
Как только вы начнете обучать других находиться Над чертой, вы быстро увидите ценность ответственности человека за его прогресс.
Ответственность за прогресс
В идеальном мире лидерам не было бы нужды обучать ответственности, потому что все признавали бы свою ответственность в любой ситуации. Но наш мир не идеален, и всем свойственно ошибаться, поэтому обучение должно стать у лидеров ежедневной привычкой. Делая упор на профилактическое обучение с концентрацией внимания на настоящем и будущем, мы также поняли необходимость пересмотра прошлого, которое мы считаем ответственным за прогресс. Правильное отношение к ответственности в прошлом может предоставить человеку возможность определить прогресс в достижении результатов, извлечь уроки из прошлого опыта, закрепить чувство удовлетворенности и понять, что еще можно сделать, чтобы получить желаемые результаты.
В то время как большинство лидеров интуитивно понимают ценность мотивирования людей брать на себя ответственность за свои действия, многие часто не в состоянии сделать это хорошо.
Если вы сумеете исправить эти общие ошибки, то получите огромные преимущества от того, что дадите сотрудникам возможность самим нести ответственность за прогресс. Это – и определение того, что еще могут сделать сотрудники, чтобы добиться желаемых результатов, и распространение важной информации о том, каким образом сотрудники могут разрушить преграды для достижения результатов, и установление потребностей организации, и помощь сотрудникам с нетерпением ожидать отчетных совещаний как положительного личного и организационного опыта.
Лидеры Над чертой сами берут на себя ответственность и ожидают от других проявления поведения Над чертой. Обратите внимание на различия между эффективной ответственностью и ответственностью, уходящей Под черту:
