Через год цифры продаж в районе заметно увеличились, а с ними и перспективы на будущее! Совещания стали более позитивными, команда – более оптимистичной. Каждый последующий год производительность команды значительно улучшалась. В конце концов им удалось стать лидирующим районом и получить главный приз в своем подразделении. За несколько следующих лет район ни разу не выбыл из первой десятки в подразделении. За это время Клинт вырос до регионального менеджера по продажам. Впоследствии он получил должность вице-президента по сбыту. Еще более показательным для Клинта стал тот факт, что многие из тех, кто первоначально являлся торговым представителем в районе, с тех пор получили повышение. При этом их новые должности требовали большей ответственности и лидерства в организации. Вопрос «Что еще я могу сделать?» до сих пор остается центральным в культуре бруклинского филиала.
Поощрение ответственности
Уинстон Черчилль однажды сказал: «Сначала мы формируем структуру – потом структура формирует нас». Именно так создается и поддерживается более высокий уровень ответственности! Если вы хотите, чтобы ответственность стала постоянной и важной частью культуры вашей организации, вы должны сознательно культивировать ответственность во всех внутренних механизмах, во всех аспектах организации.
Даже сейчас, в эпоху небольших, динамичных организаций нередко можно услышать, как люди говорят: «Против системы не пойдешь», «Не руби сук, на котором сидишь», «Бюрократию не победить». Такие утверждения подразумевают – бюрократия настолько сильна, что ничего не остается, кроме как подчиниться существующему порядку. Однако создание более высокого уровня ответственности требует изменить систему таким образом, чтобы она повсеместно укрепляла и усиливала ответственность. Разумеется, легче сказать, чем сделать, потому что культура организации может оказывать сильное влияние на поведение людей. Если культура, формально или неформально, принимает поведение Под чертой, такое поведение не исчезнет.
Для успешного начала программы по внедрению ответственности необходимо научиться распознавать и вознаграждать поведение, позицию и тактику действий Над чертой, которые вы хотите постоянно видеть в своей организации. Хотя это звучит довольно банально, мы слишком часто наблюдаем, как организации недооценивают удивительную силу этой управленческой практики для формирования организационной культуры.
Убедитесь в том, что вы совмещаете оценку работы сотрудников и их повышение в должности с вознаграждением за поведение Над чертой. Еще важнее стремиться распознавать все ежедневные действия, которые ваши сотрудники предпринимают, чтобы подняться и оставаться Над чертой.
Одному генеральному директору мы дали рекомендацию: во время каждого совещания высшего руководства посвящать полчаса историям успеха своих вице-президентов. Он хотел узнать о положительном опыте вице-президентов, чтобы обучить остальных подниматься Над чертой. Тот факт, что во время важных совещаний руководства он постоянно уделял внимание этим историям, показал высшему руководству и остальным работникам компании, слышавшим об этом, что компания действительно ценила обучение ответственности и вознаграждала за нее. В результате высшее руководство добилось еще больших успехов в деле наставничества. А генеральный директор успешно определил возможность усиления и вознаграждения поведения Над чертой в организации и умело ею воспользовался.
В другой компании, где мы провели изрядное количество времени, команда высшего руководства избрала регулярные совещания высшего руководства в качестве места, наиболее подходящего для распознавания и награждения ответственности. Каждую пятницу старший персонал приглашал сотрудников разных уровней организации для участия в утреннем совещании и отчета о своей деятельности. Приглашенные тратили много времени, начиная подготовку презентаций за несколько недель до совещания, а после него подолгу обсуждали с коллегами, как все прошло (кто что сказал, кто из руководства критиковал докладчика и т. д.). Это оказалось достаточно очевидным и впечатляющим способом доказать всей организации, что топ-менеджеры действительно ценят мышление Над чертой.
К их чести, топ-менеджеры понимали, что их собственная подготовка к совещаниям имеет важное значение. В действительности она не требовала много усилий, но тем не менее представляла собой значительный сдвиг в их мнении о совещаниях. Они уже не просто сидели, слушали и критиковали докладчиков, а приходили полностью подготовленными к использованию Ступеней к ответственности в качестве инструмента для поощрения совместной ответственности, выявляли отношение Под чертой, консультировали докладчика, и, самое важное, распознавали, хвалили и награждали достижения Над чертой.
Каждая встреча приносила новые возможности обратить внимание на позитивные, активные меры, которые сотрудники предпринимали для достижения результатов. Тем самым подкреплялась уверенность в необходимости принятия на себя риска, эффективного кросс-функционального взаимодействия, решения проблем, а также открытого и откровенного общения.
Совещания даже давали топ-менеджерам возможность обучать друг друга пребыванию Над чертой в режиме реального времени. Как-то раз Джоан, докладчик, привела с собой несколько членов своей проектной группы, чтобы они помогли с презентацией, потому что ее последняя презентация вызвала много жарких споров. Понимая, что некоторые ведущие специалисты считают ее проект проблемным, на совещании она главным образом говорила о том, как она и ее команда собираются улучшить проект. Затем Джоан кратко описала состояние проекта, подкрепив свой доклад большим количеством диаграмм, графиков и статистических анализов, и предложила топ-менеджерам задавать вопросы. Джоан была удивлена, когда один из высших руководителей, Энтони, немедленно оказался Под чертой и стал обвинять в отсутствии успехов трех членов команды Джоан. Однако она успокоилась, когда остальные топ-менеджеры указали на ошибку Энтони, на его падение Под черту и с восхищением наблюдала, как Энтони быстро вернулся в положение Над чертой, сосредоточившись на том, что еще сотрудники могут сделать для получения результатов, а не на том, почему они этого не сделали. На протяжении всей дискуссии топ-менеджеры подчеркивали важность совместной ответственности, а затем использовали Ступени к ответственности, чтобы оценить состояние проекта и научить Джоан и ее команду прорабатывать некоторые проблемы, которые мешали реализации проекта. Сам Энтони вспомнил, как подобная проблема тоже когда-то загнала его в угол, и предложил более подробно поделиться своим опытом после совещания.
После этого совещания корпоративные обсуждения продолжались, но теперь они стали еще более позитивными. Больше никто не говорил о том, что докладчик что-то сделал неправильно. Теперь речь шла о том, что было сделано для того, чтобы организация быстрее добилась результата. Также рассказывалось о том, как сами топ-менеджеры демонстрируют ответственность во время совещаний. Опыт, который мог стать разрушительным, принес всем много пользы.
