Доктор Роберт Уоллер, бывший генеральный директор клиники Мэйо, вспоминает «один из двух самых ужасных дней» в своей карьере. В тот день руководитель клиники вызвал к себе в кабинет двух опытных сотрудников и сообщил, что они уволены. Более того, он приказал охране сопроводить уволенных в кабинет службы безопасности и отобрать у них пропуска, чтобы они уже никогда не смогли прийти в кампус. Все это, конечно, противоречит «семейному» подходу, который позволяет объединять тысячи сотрудников и сохранять их лояльность. (Неслучайно через несколько месяцев руководитель, уволивший двух опытных сотрудников, тоже покинул клинику.)
Доктор Бернард Герш говорит: «Одна из сильных сторон клиники заключается в том, что здесь найдется ниша почти для каждого. Не думаю, что существуют критерии, по которым можно установить, что вы успешный врач клиники Мэйо». Бернард Герш вносил свой вклад в общее дело, работая в нескольких областях: он лечил кардиологических пациентов, проводил учебные курсы, развивая таланты молодых сотрудников клиники, опубликовал более 700 научных статей, поддерживал контакты с зарубежными учеными, укрепляя международную репутацию клиники. Герш отмечает, что его коллега доктор Джеральд Гау, как и многие другие подобные специалисты, прославил отделение кардиологии, сосредоточив внимание прежде всего на лечении пациентов. Карьера доктора Роберта Фрая включала клиническую и исследовательскую деятельность, администрирование учебных программ, руководство профессиональными ассоциациями. Фрай был заведующим отделением кардиологии в Рочестере. Но он не был всецело поглощен администрированием. Так, Роберт Фрай никогда не входил в состав совета управляющих. А доктор Хью Смит, прежде чем занялся администрированием, завоевал репутацию великолепного врача и преподавателя. После доктора Фрая он заведовал отделением кардиологии в Рочестере, но последующая его карьера связана с администрированием и деловой стратегией. Все эти сотрудники начинали карьерный путь с одной и той же должности штатного кардиолога.
Большинство работников самостоятельно определяют позицию, на которой они принесут наибольшую пользу организации, но некоторым из них клиника помогает найти свою нишу. Как говорится в пословице, это те самые «квадратные колышки», которые не могут войти в круглое отверстие. При этом используются чуткий менеджмент и «семейный» подход, свидетельствующие о том, что менеджеры клиники прежде всего стремятся помочь таким сотрудникам найти «квадратное отверстие», которое более всего им соответствует. Некоторые высокопоставленные администраторы рассказывают истории ценных сотрудников, которые перестали соответствовать занимаемой ими должности. Иногда они исчерпывают себя в качестве руководителя или менеджера. В других случаях профессиональные требования изменяются столь значительно, что навыки работника оказываются недостаточными. Возникают также ситуации, когда специалиста, добившегося высоких результатов, награждают, продвигая на руководящую должность, но затем он обнаруживает, что его профессиональные или личные характеристики не позволяют ему занимать данную позицию.
Клиника Мэйо – крупная организация, поэтому она предоставляет широкий выбор, не ограниченный формальным выполнением заданий. Предполагается, что руководитель будет концентрировать внимание на сильных качествах подчиненного, а не на его недостатках. Некоторые менеджеры, склонные к детализации, покинули должности, связанные с общим руководством, и возглавили сложные проекты, где требуется внимание к деталям. Другие, не обладающие качествами лидера команды, заняли посты, где оказались более востребованы их превосходные аналитические способности. В клинике Мэйо часто происходит ротация, которая затрагивает и руководящий уровень, включая заведующих отделениями и членов совета управляющих, поэтому перевод на другую должность воспринимается всеми без драматизма, как нечто естественное. В большинстве случаев организация помогает человеку, не справляющемуся с обязанностями, найти нишу, которая более всего соответствует его способностям, где он сможет раскрыть свой потенциал.
Бывают ситуации, в которых сотрудник великолепно справляется с большей частью своих административных обязанностей, но в какой-то одной области терпит фатальные неудачи. Например, руководитель, успешно управляющий работой подчиненных, вдохновляющий их и пользующийся их уважением, может недостаточно хорошо вести финансовую отчетность или неудачно составлять график работ. В таких случаях к нему может быть временно прикреплен бухгалтер или помощник администратора, который поможет ликвидировать пробелы и добиться желаемых результатов. Более того, руководители клиники признают, что некоторые позиции слишком сложны даже для очень хороших администраторов. Необходимость поддержки в таких ситуациях не рассматривается как признак слабости. Оказывая помощь, когда это требуется, организация тем самым удерживает в штате ценных и талантливых специалистов.
При опросе сотрудники, как правило, идентифицируют себя с клиникой Мэйо, а не с отделением, отделом или группой, где они в данный момент числятся. Работники других медицинских учреждений могут говорить: «Я работаю в амбулатории» (отделе радиологии, персонала, безопасности и т. д.). Но большинство сотрудников Мэйо просто скажут: «Я работаю в клинике Мэйо». Конечно, это название бренда, известное в США и других странах. Но непосредственная идентификация с организацией указывает на то, что людей привлекает в их работе нечто большее, чем их текущая работа. Согласно так называемому негласному контракту они ожидают, что организация, в которую они верят и требованиям которой соответствуют, будет обращаться с ними честно и ответственно.
Круг лояльности
Клиника Мэйо имеет высокий статус как работодатель, что представляется очень важным во многих аспектах. Кэрол Хьюз пять лет проработала секретарем отделения радиологии в кампусе Аризоны, после чего уволилась и переехала в южную Калифорнию. В 2001 году, вернувшись на постоянное место жительства в Феникс, Хьюз решила вернуться в клинику Мэйо. «Это единственное место в Фениксе, где я очень хотела бы работать», – говорит Кэрол. Она приступила к выполнению своих обязанностей в клинике через неделю после приезда в Феникс. Подобная лояльность – заслуга работодателя, и ее нельзя купить. Люди сохраняют лояльность к организации, когда верят в то, что организация лояльна к ним. Об этом свидетельствует история, произошедшая в клинике Мэйо в Джексонвиле, которую мы приводим в качестве иллюстрации концепции круга лояльности.
В апреле 2008 года в кампусе Джексонвиля была открыта новая больница. До этого клиника использовала принадлежавшую ей больницу Святого Луки, которая располагалась в 15 км от кампуса. Она имела статус общественной больницы, и кроме сотрудников клиники там работали и «общественные» врачи. Новая больница должна была иметь на сто коек меньше, и предполагалось, что она будет доступна только для врачей и пациентов клиники. Уменьшение числа больничных мест влекло за собой соответствующее сокращение количества ставок, а значит, и персонала. Как определила клиника, сокращение должно было составить 350–400 единиц. Это означало, что в штате новой больницы будет приблизительно на 500 сотрудников меньше.
Заранее готовясь к этому переходу, который планировался на апрель 2008 года, руководители Мэйо старались разработать стратегию, которая позволила бы соблюсти баланс между двумя противоречивыми целями. Нужно было, с одной стороны, сократить персонал до необходимого уровня, с другой – сохранить нужное количество и соотношение лояльных работников, способных обеспечить высококачественное медицинское обслуживание, соответствующее нормам бренда. В процессе перехода руководители Мэйо пообещали, что больница Святого Винсента, которая становилась новым владельцем больницы Святого Луки, будет иметь в своем штате столько сотрудников, сколько необходимо для лечения «общественных» пациентов.
