Урок 3. Превратите потребителей в продавцов.Кого-то может удивить, что 91 % пациентов клиники Мэйо дают о ней хвалебные отзывы в беседах с другими людьми
[123]. Именно пациенты рекламируют клинику. Значимый для жизни, сложный и вариабельный сервис, каким является медицинское обслуживание, особенно зависит от распространения людской молвы. Потенциальные пациенты с доверием относятся к непредвзятым мнениям опытных пациентов. Однако чтобы в полной мере использовать людскую молву, необходимо предлагать услуги, которые превосходят ожидания потребителей. Услуги, оправдывающие ожидания, – распространенное явление; редкие услуги порождают людскую молву. Команда медицинских экспертов клиники Мэйо проводит лечение, которое недоступно пациентам на их местных рынках. Клиника делает ставку на эффективную организацию процессов и высокое качество услуг, что еще более отличает ее от местных учреждений. Вдобавок она приятно удивляет пациентов, что также позволяет превзойти их ожидания. И люди испытывают желание рассказать окружающим о клинике Мэйо. Согласно общему мнению, бренд в сфере услуг создается отделом маркетинга и рекламой. Но, как показывает модель клиники Мэйо, героями бренда являются промышленные инженеры и руководители, организующие процесс предоставления услуг, а также линейные сотрудники, одновременно обслуживающие одного пациента.
Резюме
Мы не знаем организации, которая лучше, чем клиника Мэйо, смогла бы проиллюстрировать модель бренда в сфере услуг, представленную в этой главе. Ни у кого нет сомнений в том, что это очень сильный бренд. Неоспоримым фактом является и то, что судьба бренда зависит от его побочного продукта: впечатления, которое оставляет обслуживание в сознании потребителей. Для организаций, предлагающих последовательный, сложный, вариабельный и персональный сервис, исполнение имеет критическое значение. Потребители таких услуг превращаются в источник информации, которая помогает сделать выбор окружающим. Создание бренда в сфере услуг в конечном счете сводится к формированию ярких позитивных впечатлений у потребителей. Именно этот урок создания мегабренда преподает клиника Мэйо.
Глава 9. Инвестиции в завтрашний день
В 1994 году мы обнаружили, что наша обширная практика по пересадке коленных и тазобедренных суставов приносит убытки, составляющие около 2 млн долл. в год. Если вы хирург-ортопед, интенсивно оперирующий пациентов, в том числе поступающих по направлениям других хирургов-ортопедов, то вам будет тяжело признать факт подобных убытков. Частично они были вызваны особенностями нашей практики, поскольку мы честно делали повторные операции, чтобы заменить неудачно выбранный имплантат. Кроме того, в некоторых случаях мы слишком долго держали пациентов в больнице. И все же большая часть убытков была связана с тем, что из 10–12 возможных вариантов мы использовали всего полдюжины конструкций при любом клиническом показании. Необходимость изменений была очевидна.
Следует помнить о том, что корпоративная культура клиники Мэйо очень сильна. Я и все мои коллеги отказались от возможности зарабатывать довольно крупные деньги частной практикой. Мы предпочли культуру Мэйо: работу на общее благо и приоритет интересов пациента. Сказав таким специалистам, что «необходимо сократить расходы на лечение больных», вы перечеркнете все, чем мы здесь занимаемся.
Услышав о том, что нужно изменить методы лечения, врачи непроизвольно, подчиняясь примитивному инстинкту, пытаются ухватиться за соломинку и высказывают сомнение в достоверности данных. Они начинают настаивать: «Ваши сведения ошибочны. Проверьте их еще раз». Культурные стереотипы заставляют их упорствовать: «Мы не хотим ничего менять». Как бы то ни было, нам пришлось проверить данные еще раз, чтобы убедиться в том, что они правильные. Руководство организацией осуществляют врачи, поэтому дискуссия велась между медиками, в ней не было общения типа «финансовый аналитик – хирург». Таким образом, я мог сказать коллегам: «Данные точны и сомнений не вызывают. Но если вы сумеете доказать, что они ошибочны, я пересмотрю их. В противном случае вам придется признать, что они верные». Так нам удалось устранить первую соломинку.
Большинство хирургов стали хвататься за другую соломинку, ссылаясь на качество медицинского обслуживания. Обычно можно было услышать: «Я не намерен ничего менять, потому что действую в интересах пациента». Мы должны были представить неопровержимые аргументы и логически доказать: изменения необходимы с точки зрения корпоративной культуры. В течение долгих лет мы строго соблюдали принцип, согласно которому интересы пациента были превыше всего, поэтому, когда врачи приводили свои доводы, нам было трудно уверить их в ошибочности их взглядов. В результате мы использовали слишком много вариантов трансплантатов, которые выбирались в соответствии с тем, что каждый хирург считал наилучшим.
Чтобы добиться необходимых изменений, следовало, прежде всего, убедить врачей в том, что каждый из 12 вариантов коленных протезов мог и не быть наилучшим для определенного пациента, особенно если учесть, что выбор делался исходя из личных предпочтений и что их цены значительно различались. Столкнувшись с убытками, мы поняли, что цена имеет значение. Как ученые мы пришли к выводу, что множество вариантов обходится нам слишком дорого и стандартизация поможет контролировать расходы и улучшить качество. Нам удалось устранить вторую соломинку (апелляцию к качеству медицинского обслуживания), сказав: «Мы определим четкие критерии выбора лучшего варианта для пациента, а затем будем отдавать предпочтение самым дешевым протезным имплантатам из тех, которые не будут снижать качество лечения». Наша цель заключалась в том, чтобы сократить выбор до двух имплантатов применительно к каждому клиническому показанию.
После этого мы наладили партнерские отношения с коллегами, руководившими сетевыми поставками, и они провели переговоры с производителями имплантатов. В результате уже через два года нам удалось не только ликвидировать убытки, но и получить доход от пересадки коленных и тазобедренных суставов, который только в Рочестере составил 8 млн долл. Но особенно важно, что это нисколько не ухудшило качество обслуживания; количество послеоперационных осложнений не изменилось. Экономическая выгода сохранялась в течение десятилетия, а затем была еще преумножена, когда кампусы Флориды и Аризоны, а также Система здравоохранения Мэйо взяли на вооружение этот метод.
История, рассказанная доктором Бернардом Морри, бывшим заведующим отделением ортопедической хирургии и членом совета управляющих, указывает на главный принцип, которым руководствуется организация, инвестируя в свой завтрашний день: клиника Мэйо добьется наибольшего успеха, если останется клиникой Мэйо.
Когда доктор Морри вел переговоры с коллегами об изменении клинической практики, он не подвергал сомнению главный принцип: нужды пациента превыше всего. Фактически, работая вместе над решением проблемы, медики придерживались принципа командного взаимодействия, что позволило снизить расходы и в то же время сохранить высокое качество обслуживания. Этот случай стал образцом для других инициатив. По словам Джеймса Р. Фрэнсиса, руководящего сетью поставок клиники Мэйо, аналогичные проекты в фармакологии позволили сэкономить 40 млн долл. за последние пять лет. Другие проекты, возглавляемые врачами, повысили эффективность отделений кардиоваскулярной медицины, гастроэнтерологии, радиологии и капитального оборудования.
