На первый взгляд, основное отличие в масштабе. Водопады большие. Спринты маленькие. Но неужели миниатюризация настолько значительна, чтобы революционизировать гибкость организации? Да. Именно так.
Agile-методология, конечно, шире, чем просто изменение масштаба, но увеличение скорости циклов работы по управлению маркетингом — это основа повышения гибкости организации.
Отчасти гибкость достигается за счет ограничений, навязанных небольшими размерами спринтов. Это вынуждает маркетологов работать — и мыслить — в более инкрементной и итеративной манере. В какой-то степени это происходит за счет увеличения частоты. Как показано на рис. 10.1, за время одного водопада может завершиться много спринтов. Например, десять двухнедельных спринтов заменяют полугодовую кампанию в водопадном стиле.
РИС. 10.1. ЗА ПЕРИОД ВЫПОЛНЕНИЯ ОДНОГО БОЛЬШОГО ВОДОПАДА МОЖЕТ БЫТЬ ЗАКОНЧЕНО МНОГО AGILE-СПРИНТОВ
Частота имеет значение, поскольку наименьшие значимые единицы, из которых составляются маркетинговые планы, то есть элементы деятельности, задают темп исполнения. Планируется не отдельная задача, а намечаются действия сразу по списку задач. При этом необходимо определить, как сбалансировать затраты времени и ресурсов, поскольку список задач не мал. Принимая решения, какие задачи, как и в какой степени выполнять, вы исходите из их актуальной приоритетности и эффективности.
Расценивайте такой темп принятия организационных решений как скорость «метаболизма» управления.
Если компромиссные решения утверждаются только в рамках составления годового маркетингового плана, то вы бежите (хотя, возможно, это не самый точный глагол) с годовым темпом. Конечно, большинство современных компаний лучше работают в рамках квартальных планов, регулирующих приоритеты и компромиссы каждые три месяца. Однако все равно ежеквартальное планирование означает 90-дневный темп управления. В цифровом мире за 90 дней может произойти многое.
Если вы управляете процессом с помощью двухнедельных спринтов, то «метаболизм» управления учащается до 14 дней, что на 543 процента быстрее, чем квартальный ритм. Конкурент по-прежнему марширует в квартальном темпе? Что ж, у вас появляется шестикратное преимущество.
Скорость реагирования — это еще не гибкость
Компания не становится гибкой только оттого, что быстро реагирует на обстоятельства. Когда случается что-то неожиданное, хорошее или плохое, она может либо проигнорировать это событие, либо отреагировать на него. Даже там, где управление осуществляется преимущественно по квартальным или годовым маркетинговым планам, могут быстро реагировать на неотложные проблемы или новые возможности. На маркетологов регулярно сыплются сюрпризы, которые требуют быстрой реакции. Например, конкурент запускает новое предложение, неожиданно приходится обновить сайт компании, отделу продаж нужны новые материалы, необходимо пересмотреть рекламные кампании, привлечь агентов влияния в социальных медиа и тому подобное.
Цифровая динамика заставляет маркетинг сталкиваться с еженедельным шквалом мелких и крупных вопросов и просьб — и маркетологи делают все возможное, чтобы отреагировать на большинство из них. Но как они это делают?
Если у управления маркетингом сравнительно медленный «метаболизм» в отношении планирования, то его реакция на неожиданности часто бывает поспешной. «Срочно бросаем все дела и решаем эту задачу!» Звучит сигнал учебной тревоги, и люди пытаются сделать что-то сверх плана.
Такие немедленные и спонтанные реакции дорого обходятся компании. Вовлеченные в них члены команды оторваны от другой работы. Собственные задачи приходится либо отодвигать — что влияет и на другие запланированные дела, — либо отменять. Но случаются и героические попытки (или требования) любым способом втиснуть всю работу в те же сроки. При этом провозглашается все тот же девиз: «Надо напрячься!». А тем временем проблемы возникают сразу на нескольких уровнях.
Во-первых, поскольку свободной минуты у людей нет (что типично для современного маркетинга), они, пытаясь сделать больше за то же время, вынуждены «резать» свои усилия на тонкие ломтики. С математической точки зрения это должно сократить время, отведенное на выполнение одного или нескольких первоначальных заданий. Поскольку трудно определить, во что это выльется — например, как скажется попытка написать статью за два часа вместо четырех, — приходится признать: чем тоньше «ломтики» времени, тем больше страдает качество. Большинство маркетинговых мероприятий — творческие или аналитические и требуют немалых затрат умственной энергии.
Во-вторых, есть еще проблема, связанная с переключением внимания при разделении работ на маленькие части. Когда люди переключаются с одной задачи на другую, им требуется время, чтобы переориентироваться. Разработчики программного обеспечения называют это переключением контекста. То же самое происходит с компьютером при одновременном выполнении разных задач — например, когда вы проверяете электронную почту во время загрузки в фоновом режиме большого файла. Хотя у компьютера очень высокая скорость, переключение контекста обходится неоправданно дорого. Если вы когда-нибудь пытались сразу запустить слишком много программ, то несомненно видели, что это замедляет работу: задачи еле выполняются. То же самое происходит с людьми, но в еще большей степени.
И в-третьих, такие скороспелые реакции обычно не учитывают компромиссов, на которые в результате должна будет пойти компания. Решение о реагировании принимают в отрыве от общей ситуации, поскольку необходимо немедленно выдать ответ на возникшую проблему. При этом часто никто не задумывается, как изменить баланс других усилий после корректировок.
Впрочем, перебалансировка все равно произойдет. Если мы не сделаем ее сознательно, она возникнет сама по себе. И тут проявится сопровождающий ее эффект домино, неожиданные последствия которого, увы, могут привести к появлению новых неотложных проблем, и в результате получается замкнутый круг.
Когда маркетинг реагирует на все более неожиданные и срочные проблемы, вызванные как внешними факторами, так и непродуманными предыдущими реакциями, его способность эффективно и скоординированно действовать по плану ухудшается. Как говорят в таких случаях разработчики ПО, работа начинает «управляться прерываниями». А это уже не гибкость, а управление в кризисных ситуациях.
Адекватная реакция
Мы не можем замедлить скорость, с которой цифровой мир подбрасывает сюрпризы нам на пути. Кстати, многие из них не могут ждать следующего квартала, когда могли бы быть учтены в планах. Тем не менее, ускоряя «метаболизм» управления, до, скажем, двухнедельных спринтов, мы можем избежать скороспелого, необдуманного реагирования в виде разовых действий как единственно возможного своевременного ответа на проблему. В неожиданных случаях мы можем сказать себе, что сейчас находимся в середине спринта, а решение проблемы подождет до следующего спринта. Ведь пройдет меньше двух недель? Вот тогда мы вернемся к этому вопросу в следующее планирование спринта и в контексте других приоритетов.
